解決民企問題的本質(zhì)是要實現(xiàn)“競爭中性”原則，而只有當各家銀行放棄對民營企業(yè)的“偏見”或者“慎重”，深入研究民營企業(yè)的金融服務需求，提供與風險相適應的綜合服務，才能有效解決民營企業(yè)面臨的融資困境

（中國民生銀行董事長洪崎。圖 /視覺中國）

紓困民營企業(yè)的各項政策加速推出的同時，是金融機構(gòu)不斷落地的表態(tài)與舉措。多家銀行提出紓困民企“若干條”，包括并不限于“白名單”機制、債券融資工具支持、提供綜合金融服務、建立“能貸”“愿貸”機制等。

但是，當前經(jīng)濟下行壓力較大，銀行業(yè)大力支持民營企業(yè)依然面臨太多不確定性的質(zhì)疑。銀行究竟是迎合政策，還是市場選擇？對民營企業(yè)的支持會不會出現(xiàn)“一刀切”？這會不會提升銀行業(yè)的不良率和經(jīng)營風險？在供給側(cè)改革和新舊動能轉(zhuǎn)換的背景下，要重點救助哪些企業(yè)？

帶著這樣的疑問，《財經(jīng)》記者采訪了中國民生銀行（下稱“民生銀行”）董事長洪崎。在服務民營企業(yè)力度方面，民生銀行領先于同業(yè)——截至2018年10月末，民生銀行對民企客戶貸款余額9312億元，占該行對公貸款的55％。2018年以來，民生銀行新增對公貸款1500億元，其中75％以上用于支持民營企業(yè)。

洪崎對《財經(jīng)》記者表示，當前國家鼓勵銀行加大對民營企業(yè)的金融服務，不要把它視為對民營企業(yè)的一項政策優(yōu)惠，視為偏離市場化的政策性規(guī)定。解決民企問題的本質(zhì)要實現(xiàn)“競爭中性”原則，而只有當各家銀行放棄對民營企業(yè)的“偏見”或者“慎重”，深入研究民營企業(yè)的金融服務需求，提供與風險相適應的綜合服務，才能有效解決民營企業(yè)面臨的融資困境。

2018年4月，民生銀行制定并發(fā)布了《改革轉(zhuǎn)型暨三年發(fā)展規(guī)劃整體實施方案》（下稱《方案》），提出要打造“民營企業(yè)的銀行、金融科技的銀行、綜合服務的銀行”。

這是繼2007年、2012年的兩次《五年發(fā)展規(guī)劃綱要》后，民生銀行再一次提出中期發(fā)展規(guī)劃。亦是洪崎接棒民生銀行董事長四年以來，對發(fā)展方向和戰(zhàn)略邏輯的一次集中梳理與再明確。這其中，民營企業(yè)戰(zhàn)略被作為重中之重。

“回歸民營企業(yè)的銀行，在最有優(yōu)勢的地方精耕細作，打造堅實的客戶基礎和高貢獻度的核心客群，讓民生銀行成為民企金融服務的首選銀行。”民生銀行相關條線的多位負責人向《財經(jīng)》記者如是描述該行民企戰(zhàn)略的意義與目標。

那么，對于近年來盈利增速回落、不良處置壓力日漸增大的民生銀行來說，這次戰(zhàn)略梳理，是否能成為民生銀行“中興”的契機，實現(xiàn)價值最大化？

洪崎在采訪中向《財經(jīng)》記者指出，民營企業(yè)的融資需求有超過13萬億元規(guī)模，而隨著“競爭中性”原則的實施，該行22年來所積累的在服務民營企業(yè)方面的數(shù)據(jù)、知識和經(jīng)驗將成為其競爭優(yōu)勢。

值得注意的是，經(jīng)歷特殊的發(fā)展與改革歷程，民營企業(yè)融資難、融資貴在中國從來不是一個新命題。民生銀行的成立，就是為了破解這一難題。

民生銀行副董事長、新希望集團董事長劉永好曾在公開演講時提到，1994年，時任全國工商聯(lián)主席經(jīng)叔平問及民營企業(yè)家面臨的最大困難時，他們異口同聲地說最大的困難是從銀行貸不到款——所有的銀行都是國有銀行或者國有控股銀行，對公貸款都給了國有企業(yè)。

于是，多位民營企業(yè)家提出，能不能由民營企業(yè)來創(chuàng)辦一個銀行，主要為民營企業(yè)貸款，這也是對金融體制改革的探索——“辦成功了它是中國銀行業(yè)改革的一個試驗田，辦失敗了也沒有關系。”而彼時，國有銀行的資產(chǎn)質(zhì)量較差。新成立的銀行沒有包袱，可以完全按照市場化原則經(jīng)營。

1996年1月12日，在經(jīng)叔平的帶領下，以主要從民營企業(yè)籌集到的13.8億元為資本金，新中國第一家“民營銀行”——中國民生銀行成立。這塊中國銀行業(yè)改革試驗田也吸引了諸多體制內(nèi)外的人士參與“創(chuàng)業(yè)”，這其中就包括后來擔任民生銀行董事長的董文標與洪崎。

服務民企22年，民生銀行可謂是離民企最近的銀行。“我們有服務民企多年積累的經(jīng)驗，民生銀行的數(shù)據(jù)、風控等體系亦是匹配民企而形成的。”在洪崎看來，這是民生銀行的核心競爭力。

在上市股份制銀行中，高度市場化的民生銀行曾處于領先地位，在業(yè)內(nèi)亦被稱為“小微之王”。但近年來，民生銀行也面臨著資產(chǎn)質(zhì)量壓力增大、業(yè)務發(fā)展模式轉(zhuǎn)型等挑戰(zhàn)，盈利增速放緩，陷入了“增長乏力”的質(zhì)疑。

在采訪中，洪崎告訴《財經(jīng)》記者，2000年左右，彼時尚弱小的民生銀行為解決生存問題，也曾抱國有企業(yè)“大腿”，而到了2009年，在生存問題解決后回歸“民營企業(yè)的銀行”、“小微企業(yè)的銀行”，但彼時更多重點在小微，而服務方式也比較粗放。這次再次明確“民營企業(yè)的銀行”定位，正是基于對2009年以來民企戰(zhàn)略執(zhí)行情況的反思而提出的。

在新的民企戰(zhàn)略中，民生銀行將更加注重客戶的分類管理與精準服務。該行將民企客戶劃分為大型戰(zhàn)略民企、中小民企和小微民企三類。對于大型民企和中小民企，民生銀行依據(jù)需求與發(fā)展?jié)摿Φ牟煌?，又將它們分為四大客群，提供不同服務：圍繞戰(zhàn)略民企客群，提供一戶一策的“管家服務”；圍繞生態(tài)民企客群，提供領先的供應鏈金融服務；圍繞潛力成長客群，提供特色的如“科創(chuàng)貸”服務模式；圍繞中小基礎客群，提供高效便捷銀行服務。

一些內(nèi)部調(diào)整亦是為更好服務不同客群。在公司業(yè)務部設立戰(zhàn)略民企板塊，專注服務戰(zhàn)略民企客戶；成立公司業(yè)務部的二級部“中小企業(yè)金融部”，專注中小企業(yè)客戶；將供應鏈金融從交易銀行部下屬的一個板塊提升為總行一級的供應鏈金融事業(yè)部，作為服務生態(tài)客群的抓手。與此同時，民生銀行的整個公司業(yè)務條線圍繞民企生態(tài)圈，打通內(nèi)部跨板塊跨部門的協(xié)同，建立交叉銷售與協(xié)同機制，整合產(chǎn)品、服務等資源，為企業(yè)及企業(yè)家客戶提供扁平化、綜合化、專業(yè)化的服務。

如果說上一輪民企戰(zhàn)略的重點是小微企業(yè)客群，那么競爭力強、企業(yè)家素質(zhì)高的戰(zhàn)略民企客群，是民生銀行這次民企戰(zhàn)略的重要傾斜領域。在風險資產(chǎn)有限的情況下，四季度該行計劃再配置300億元風險資產(chǎn)專項額度，用于支持戰(zhàn)略民企客戶。

民生銀行公司業(yè)務部副總經(jīng)理、戰(zhàn)略民企板塊負責人尚明向《財經(jīng)》記者介紹，截至今年6月末，總行層面戰(zhàn)略民企客戶100戶，分行層面戰(zhàn)略客戶245家，涵蓋了房地產(chǎn)、醫(yī)療衛(wèi)生、消費零售、信息通訊、工業(yè)制造等領域的龍頭或優(yōu)質(zhì)民企?？傂屑墤?zhàn)略客戶中不乏全國500強企業(yè)。

為了更好服務民營企業(yè)、尤其是戰(zhàn)略民企客戶，民生銀行總行領導頻頻出場。民生銀行對戰(zhàn)略客戶每年進行兩次總對總的對接，從董事長洪崎到行長鄭萬春、再到公司業(yè)務分管副行長石杰和各分行行長，都要和各級戰(zhàn)略客戶進行總對總的對接。“今年我們陸續(xù)拜訪了100多家戰(zhàn)略客戶。”尚明告訴《財經(jīng)》記者，董事長洪崎還親自給民營企業(yè)的董事長們梳理財務與發(fā)展戰(zhàn)略。

“我們與中小企業(yè)打交道多年，無論是經(jīng)營還是需求方面，中小企業(yè)客群更加多元化。”民生銀行中小企業(yè)金融部總經(jīng)理李文華表示。民生銀行推出的“中小企業(yè)民生工程”，通過實施“攜手、生根、共贏、螢火”四大計劃，為中小企業(yè)提供支付結(jié)算、授信、供應鏈、投貸聯(lián)動等涉及金融、非金融的綜合服務。

“在總行層面設立供應鏈金融事業(yè)部，我們在國內(nèi)的大型銀行里面可能是首家。”民生銀行供應鏈金融事業(yè)部屈霆表示。數(shù)據(jù)顯示，民生銀行2018年至今建立供應鏈金融合作的核心企業(yè)85個，帶動上下游企業(yè)近5000家，其中95％都為中小微民企客戶；通過這一模式，年內(nèi)投放信貸資金800余億元。

（中國民生銀行總部。圖/視覺中國）

《財經(jīng)》：為什么今年民營企業(yè)融資的矛盾這么突出？在您看來，在這輪去杠桿和經(jīng)濟周期調(diào)整中，民營企業(yè)的問題出在哪？

洪崎：大家有時候容易把問題放大。民營企業(yè)，包括5700萬戶個體工商戶和600多萬戶私營企業(yè)，是需要分類來看的。其實民營企業(yè)“融資難”，說的主要還是中小企業(yè)融資難，這是一直存在的。今年為什么民營企業(yè)融資難的矛盾比較突出？是因為一些大中型的、優(yōu)質(zhì)的民營企業(yè)融資也出現(xiàn)困難了，以前這些企業(yè)的融資是不太困難的。

在供給側(cè)改革中，一些傳統(tǒng)的民企正處在轉(zhuǎn)型升級過程中，本身會有一些經(jīng)營上的難題和困惑；還有一些民企，在前兩年市場環(huán)境不錯且融資便利時，進行了比較多的收購兼并，杠桿率較高。這些企業(yè)一是沒有預見到去年下半年以來化解金融風險、金融去杠桿等對企業(yè)融資環(huán)境的影響，沒有及時停止擴張甚至及時收縮；二是沒有預見到今年以來外部環(huán)境的變化，宏觀經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整面臨的嚴峻挑戰(zhàn)，以及對企業(yè)經(jīng)營的影響。這些矛盾集中在一起，有些民企就同時出現(xiàn)了經(jīng)營困難和融資困難，所以一下子顯得矛盾很突出了。

《財經(jīng)》：民營企業(yè)抱怨待遇不公，發(fā)展面臨“玻璃門、彈簧門、旋轉(zhuǎn)門”，您怎么看？民生銀行作為銀行業(yè)里的民營企業(yè)，有沒有一些類似的體會？

洪崎：大中型民企融資一般并不太困難，但和國企比較，有沒有差異？是有的。假設一筆貸款出現(xiàn)問題，如果違約的是民企，大家傾向于會懷疑“利益輸送”等道德風險，這就有一些歧視問題。另一方面，國企或有政府的隱性擔保，而民企只能自己承擔風險。從商業(yè)銀行的角度出發(fā)，放貸時要考慮政治風險、市場風險、企業(yè)風險、道德風險，民企的風險顯然要比國企高一些。

這是客觀存在的現(xiàn)象。習總書記講話之后，黨中央和國務院相關部委出臺的一些政策相繼落地，這其中，關鍵是實現(xiàn)“競爭中性”原則，國有企業(yè)將不會再有政府信用支持，自負盈虧、自擔風險，企業(yè)同臺競爭，信用狀況將取決于經(jīng)營狀況，而不是國企和民企之分。

但對中小企業(yè)來說，還有一個問題就是自身經(jīng)營風險相對較高，從而導致中小企業(yè)貸款風險較高。中小企業(yè)經(jīng)營管理、信息不對稱等問題，造成銀行的服務成本和信息收集成本很高，對銀行的風險管控能力是個挑戰(zhàn)。但如果靠“收益覆蓋風險”，那就又容易產(chǎn)生融資貴的問題。

《財經(jīng)》：民生銀行當年就是為了支持民營企業(yè)成立的，但您曾說“走過一些彎路”，是怎樣的彎路？

洪崎：民生銀行本身就是為了非公有制經(jīng)濟而誕生的，一開始就定位為民營企業(yè)的銀行，服務民企一以貫之，“重點服務于民營企業(yè)、中小企業(yè)和科技含量高的企業(yè)”，我們的公司章程一直就是這樣寫的。

2000年左右，當時民生銀行成立時間不長，我們要先解決生存的問題。那時候銀行小，風險管控能力也弱；而當時的民營企業(yè)也比較散、比較弱，對民生銀行發(fā)展來說，服務民營企業(yè)是個嚴峻挑戰(zhàn)，我們能力和實力都不夠，所以我們也轉(zhuǎn)到為大國企服務上了。到了2009年，我們覺得生存問題差不多解決了，所以又回到服務民企。那時我們就說是“民營企業(yè)的銀行”、“小微企業(yè)的銀行”。但是當時更多精力是在小微領域。當時每年新增貸款額大約1500億元，其中1000億元是給到小微的。由于對民企的研究不夠深入，所以服務方式不到位，業(yè)務模式也比較粗放。盡管積累了一些民營企業(yè)客戶，但是客戶黏性不大，不少客戶又流失了。同時，有的客戶也出現(xiàn)了較大風險，讓我們積累了一定的教訓。

《財經(jīng)》：今年為什么重新強調(diào)“民營企業(yè)的銀行”？民企戰(zhàn)略是迎合政策，還是市場選擇？

洪崎：我們重提“民營企業(yè)的銀行”戰(zhàn)略，并不是最近的事。去年4月底的投資者和分析師交流會上，我就明確表示，民生銀行的對公業(yè)務主體是民營企業(yè)；去年7月底，在全行上半年經(jīng)營工作會議上，我又強調(diào)了必須堅持民營企業(yè)戰(zhàn)略?？梢哉f，去年下半年以來，民生銀行的對公業(yè)務主要是圍繞改進和提升民企金融服務展開的。

今年4月份，我們在內(nèi)部下發(fā)了《中國民生銀行改革轉(zhuǎn)型暨三年發(fā)展規(guī)劃實施綱要》，進一步明確了“民營企業(yè)的銀行、金融科技的銀行、綜合服務的銀行”戰(zhàn)略定位。這次提出，我們對2009年以來的公司業(yè)務做了反思，我們要怎樣提供高質(zhì)、高效的服務，讓民生銀行真正成為民營企業(yè)的首選銀行。

對我們來說，服務民營企業(yè)并不是迎合政策，而是基于自己的出身背景、資源特點，以及對中國經(jīng)濟發(fā)展趨勢的判斷而確定的市場定位。個體工商戶和私營企業(yè)客戶加起來，我們粗略估計有超過13萬億元的融資需求，但是需要我們依靠專業(yè)的眼光、先進的風控技術(shù)去挖掘有效需求。

（中國民生銀行上海資金交易中心。圖 /中新）

《財經(jīng)》：近幾年民生銀行的經(jīng)營壓力較大，民營企業(yè)戰(zhàn)略是民生銀行“中興”的契機嗎？

洪崎：做好民企金融服務、支持實體經(jīng)濟發(fā)展不僅是我們的使命所在，也是我們變革轉(zhuǎn)型的必然選擇。如果我們能夠通過提供專業(yè)化、精細化金融服務支持優(yōu)秀民企發(fā)展，就能夠通過支持民企健康發(fā)展實現(xiàn)良好的經(jīng)營效益，這樣就形成良性發(fā)展的民企金融服務體系。

基于我們多年來服務民企的經(jīng)驗和教訓，以及民企在新時期新階段的特點和趨勢，我們做了完整的民企金融服務戰(zhàn)略規(guī)劃。我們將民企客戶分為大型戰(zhàn)略民企、中小民企、小微民企三類，實行精準服務，從產(chǎn)品、渠道、技術(shù)以及考核機制入手，力爭給客戶提供最佳體驗。

《財經(jīng)》：對這三類客戶的服務資源如何分配？是否有具體考核目標？

洪崎：大型民營企業(yè)的金融服務需求是綜合化的，不僅僅是貸款需求，更希望通過銀行的金融服務來幫助它們實現(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)型和模式升級。因此，我們推出規(guī)劃布局、高層會晤、工單督辦的團隊作業(yè)“1+3”模式。戰(zhàn)略客戶分為總行層面戰(zhàn)略客戶和分行層面戰(zhàn)略客戶，截至今年6月末，我們總行層面戰(zhàn)略民企客戶100戶，分行層面戰(zhàn)略客戶245家。在風險資產(chǎn)有限的情況下，今年四季度我們再配置300億元風險資產(chǎn)專項額度，用于支持戰(zhàn)略民企客戶。

中小型民企往往處在供應鏈的上下游，它們需要的是融資、結(jié)算、財富管理等綜合金融服務，我們相應地推出“中小企業(yè)民生工程”，提升綜合服務質(zhì)量；此外，我們還推出新供應鏈金融模式，批量服務供應鏈條上下游中小型企業(yè)。截至今年6月末，我們中小企業(yè)客戶達到6萬戶，貸款余額3200億元。

小微企業(yè)金融服務的首要需求是融資，目前我們?nèi)趶叫∥⑵髽I(yè)貸款余額超過6500億元，戶均貸款余額只有160萬元。我們正推進小微金融3.0深化實施，注重以數(shù)據(jù)和科技為支撐，圍繞“1+1+N”（注：“1”是指小微企業(yè)主，“+1”是指小微企業(yè)，“+N”則是指小微企業(yè)主的家庭、企業(yè)員工和企業(yè)上下游）的小微企業(yè)生態(tài)圈開展綜合金融服務。今年9月，銀保監(jiān)會批準了我們發(fā)行不超過800億元的小微金融債券。目前第一批400億元和第二批200億元小微金融債券已完成發(fā)行，用于小微企業(yè)貸款投放。

《財經(jīng)》：現(xiàn)在宏觀經(jīng)濟下行壓力較大，大力支持民企是否會增加銀行經(jīng)營風險？

洪崎：如前面所說，隨著“競爭中性”原則的實施，民營企業(yè)與國有企業(yè)同臺競爭，信用將取決于具體的企業(yè)經(jīng)營。民營企業(yè)是市場化的經(jīng)營主體，銀行決定是否對民營企業(yè)貸款，就要考驗真正的風險管理水平。而不是只要是大型國企就提供貸款，民企就一定要有足額抵押物或者實力強大的企業(yè)提供擔保。長遠來看，銀行風險管理能力的提升，是在向民營企業(yè)提供貸款時，深入研究民營企業(yè)的行業(yè)特性和自身狀況，科學分析民營企業(yè)的信用狀況和風險程度來實現(xiàn)的。

目前民生銀行的不良貸款率在銀行同業(yè)中處于中等水平，但由于我們的主要貸款對象是民營企業(yè)，可以說我們的風險管理水平是經(jīng)受了市場檢驗的。我相信，隨著“競爭中性”原則的實施，我們在民營企業(yè)貸款方面的數(shù)據(jù)、知識和經(jīng)驗積累將會成為我們的競爭優(yōu)勢。

有一點我要澄清的是，當前國家鼓勵銀行加大對民營企業(yè)的金融服務，不要把它視為對民營企業(yè)的一項政策優(yōu)惠，視為偏離市場化的政策性規(guī)定。應該說，當各家銀行放棄對民營企業(yè)的“偏見”或者“慎重”，深入研究民營企業(yè)的金融服務需求，基于對具體企業(yè)的風險評估來進行決策，這才是監(jiān)管部門政策的初衷。

《財經(jīng)》：在結(jié)構(gòu)性改革、新舊動能轉(zhuǎn)換的過程中輸血民營企業(yè)，應如何選擇哪些企業(yè)要救？對于扶植企業(yè)及領域的偏好策略是怎樣的？

洪崎：近年來民營企業(yè)的分化，還是比較明顯的。我們對民營企業(yè)的選擇標準也比較明確，就是那些符合中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型方向、發(fā)展前景良好的企業(yè)。

對于出現(xiàn)經(jīng)營與融資困難的客戶，我們將它們分為救助類、提升類、退出類三種類型。

救助類企業(yè)：通常來說發(fā)展戰(zhàn)略明晰，自身基本面良好，主營業(yè)務、產(chǎn)品服務市場份額大、競爭力強，企業(yè)老板素質(zhì)較高，只是因為外部復雜環(huán)境變化導致出現(xiàn)臨時性流動性困難。針對該類企業(yè)，我們的基本原則是雪中送炭，能救的一定救，進一步加大金融支持力度，同時幫助企業(yè)梳理發(fā)展戰(zhàn)略，依據(jù)形勢變化調(diào)整融資結(jié)構(gòu)。

提升類企業(yè)：自身基本面良好，但因為組織架構(gòu)、財務結(jié)構(gòu)、團隊建設等企業(yè)內(nèi)部價值鏈未能針對外部復雜環(huán)境變化做出及時調(diào)整，導致出現(xiàn)臨時性經(jīng)營困難。針對該類企業(yè)，我們的基本原則是優(yōu)化提升，堅定支持、決不盲目抽貸斷貸，同時，幫助客戶梳理戰(zhàn)略，優(yōu)化資負結(jié)構(gòu)，降低財務杠桿，提高資金配置效率，建立穩(wěn)健的財務管理體系，重塑企業(yè)價值鏈。

退出類企業(yè)：對于處于過剩行業(yè)且發(fā)展戰(zhàn)略不明晰，自身基本面出現(xiàn)嚴重問題，企業(yè)老板存在潛在信用或道德風險，企業(yè)未來發(fā)展前景不樂觀的企業(yè)，我們也會加快退出，絕不挖肉補瘡、抱薪救火，而是將有限的信貸資源騰挪投放到優(yōu)質(zhì)民企和救助類、提升類民企之上。

《財經(jīng)》：現(xiàn)在許多大中型銀行也提出“打造綜合金融服務商”，民生銀行和其他銀行相比，優(yōu)勢在哪里？

洪崎：我們與民營企業(yè)同根同源服務了22年，這個服務機制我們一直在摸索。其他銀行也有自己的優(yōu)勢，但我們和廣大民企有良好的互動關系，也針對民企進行了管理模式、業(yè)務服務模式的多方面持續(xù)調(diào)整，所以說綜合化服務方面，我們在服務質(zhì)量、服務效率上有優(yōu)勢，這是體制機制的優(yōu)勢，是服務經(jīng)驗的優(yōu)勢。

從我們的經(jīng)驗來看，中小企業(yè)的信貸需求最高；大客戶的融資比較容易，我們更多做供應鏈金融上下游、投行業(yè)務、債券業(yè)務以及其他交易銀行的業(yè)務；小微企業(yè)反而是綜合服務的需求多于信貸需求——我們700萬的小微客戶，真正有貸款的也就不到100萬客戶。

《財經(jīng)》：您對未來中國經(jīng)濟的研判是怎樣的？許多業(yè)內(nèi)人士認為，銀行業(yè)面臨市場化以來最嚴峻的考驗，銀行如何備戰(zhàn)？

洪崎：中國經(jīng)濟面臨下行風險，無論是內(nèi)部的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級，還是外部環(huán)境，都對經(jīng)濟增長形成了較大壓力。但是我相信，以習近平總書記為核心的黨中央一定能夠帶領全國人民克服困難、化解壓力、解決問題、應對挑戰(zhàn)，全面建設小康社會，實現(xiàn)中華民族的偉大復興。

具體到銀行業(yè)，銀行不是現(xiàn)在才開始備戰(zhàn)，過去幾年來，面對經(jīng)濟金融形勢的變化以及技術(shù)環(huán)境和競爭環(huán)境的變化，不少銀行已經(jīng)開始轉(zhuǎn)型了，有些銀行的轉(zhuǎn)型成效已經(jīng)顯現(xiàn)。銀行只有改變傳統(tǒng)的業(yè)務模式和服務方式，充分利用信息科技成果，依托金融科技創(chuàng)新，打造全新商業(yè)模式和服務體系，真正滿足客戶金融需求，真正幫助客戶創(chuàng)造價值，才能成為標桿性銀行，在未來的混業(yè)競爭和跨業(yè)競爭中立于不敗之地。

（本文首刊于《財經(jīng)》特刊我們的四十年）