CFIC導讀：

《中國金融》2019年第6期刊載中國民生銀行董事長洪崎的署名文章《打造民企金融服務標桿銀行》，洪崎表示，服務好民營企業(yè)，既是中國民生銀行的職責所在，也是中國民生銀行的出路所在。

改革開放40年來，我國民營經(jīng)濟和民營企業(yè)從無到有，不斷發(fā)展壯大，成為經(jīng)濟快速健康發(fā)展的重要驅(qū)動和社會主義市場經(jīng)濟的堅實基礎。但近年來，特別是2018年以來，民營經(jīng)濟和民營企業(yè)發(fā)展遇到了一些新挑戰(zhàn)，其中中小企業(yè)融資難問題比較突出，大型民營企業(yè)也遭遇了流動性困難。黨中央、國務院對此高度重視，習近平總書記在主持召開民營企業(yè)座談會時強調(diào)指出，要優(yōu)先解決民營企業(yè)特別是中小企業(yè)融資難甚至融不到資的問題；中央經(jīng)濟工作會議進一步細化落實，提出了支持民營企業(yè)發(fā)展的一系列舉措；中辦國辦印發(fā)《關于加強金融服務民營企業(yè)的若干意見》，就切實加強民企金融服務提出了18條指導意見。金融機構要切實履行服務民營企業(yè)第一責任人的職責，落實好中央決策部署和監(jiān)管要求，切實提升民營企業(yè)金融服務質(zhì)效，讓民營企業(yè)有實實在在的獲得感。

作為新中國第一家主要由民營企業(yè)發(fā)起設立的全國性股份制商業(yè)銀行，中國民生銀行與民營企業(yè)“同根同源”，對民營企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和困難感同身受，始終與民營企業(yè)同舟共濟、攜手前行。成立23年來，中國民生銀行堅持民營企業(yè)戰(zhàn)略不動搖，不斷創(chuàng)新體制機制和商業(yè)模式，持續(xù)提升民企服務專業(yè)化能力，塑造了民企服務的品牌特色和先發(fā)優(yōu)勢。未來，中國民生銀行將堅持“民營企業(yè)的銀行”戰(zhàn)略定位，繼續(xù)把支持民營企業(yè)發(fā)展作為服務好實體經(jīng)濟的重要抓手，優(yōu)化升級民企戰(zhàn)略，做深做透民企服務，更好地推進民營經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。

增強民企服務使命感

伴隨著改革開放的偉大實踐，我國民營企業(yè)蓬勃發(fā)展，已經(jīng)成為創(chuàng)業(yè)就業(yè)的主要領域、技術創(chuàng)新的重要主體、國家稅收的重要來源，為我國社會主義市場經(jīng)濟建立和完善、工業(yè)化和城市化快速推進、產(chǎn)業(yè)結構持續(xù)轉(zhuǎn)型升級、全面融入國際經(jīng)貿(mào)體系發(fā)揮了重要作用，是舉世矚目的“中國奇跡”的重要創(chuàng)造者。

支持民營企業(yè)發(fā)展，是黨中央的一貫方針。黨的十一屆三中全會為非公有制經(jīng)濟發(fā)展打開了大門，一大批民營企業(yè)蓬勃興起。1992年鄧小平南方談話發(fā)表后，神州大地掀起了新一輪創(chuàng)業(yè)興業(yè)、發(fā)展民營經(jīng)濟的熱潮。黨的十五大提出“非公有制經(jīng)濟是我國社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分”后，黨的十六大明確提出“兩個毫不動搖”的方針，讓廣大民營企業(yè)家理直氣壯求發(fā)展，甩開臂膀放心干。黨的十八大以來，在擴大民營企業(yè)市場準入、保護非公有制經(jīng)濟財產(chǎn)權、促進公有制經(jīng)濟和非公有制經(jīng)濟平等發(fā)展等方面又出臺了一系列改革舉措，黨的十九大重申堅持“兩個毫不動搖”，極大地鼓舞了民營企業(yè)家創(chuàng)業(yè)發(fā)展的熱情。

當前，民營企業(yè)經(jīng)營狀況總體良好，但在國內(nèi)外形勢復雜多變、經(jīng)濟下行壓力加大的背景下，部分民營企業(yè)在市場拓展、融資渠道、轉(zhuǎn)型升級等方面遇到不少困難和問題，引起了黨中央、國務院高度重視，得到了社會各界關注支持。幾個月來，中國人民銀行綜合運用多種貨幣政策工具，從信貸、債券、股權等方面引導金融機構支持民企融資紓困；中國銀保監(jiān)會改革完善監(jiān)管考核和激勵約束機制，鼓勵金融機構進一步加大對民營企業(yè)的支持力度，民企金融服務的質(zhì)量、深度、廣度和效率穩(wěn)步提升。

做好民營企業(yè)金融服務，既是商業(yè)銀行的責任擔當，也是自身轉(zhuǎn)型發(fā)展的內(nèi)在要求。民營企業(yè)數(shù)量多、分布廣，經(jīng)營靈活多樣，成長潛力極大，為商業(yè)銀行提供了長期穩(wěn)定的客戶基礎。強化對民營企業(yè)的金融服務，不但是商業(yè)銀行優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略、加快改革轉(zhuǎn)型的必然選擇，也是切實防范風險、實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營的重要支撐。民營經(jīng)濟占據(jù)了中國經(jīng)濟的半壁江山，民營企業(yè)實現(xiàn)了健康發(fā)展，就降低了商業(yè)銀行的經(jīng)營風險，支持了商業(yè)銀行的健康發(fā)展。因此，商業(yè)銀行要充分認識到服務好民營企業(yè)的重要性和緊迫性，站位全局，順勢而為，增強使命感和責任感，變革體制機制、商業(yè)模式和業(yè)務流程，滿足民營企業(yè)金融服務需求，推動民營經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展。

商業(yè)銀行作為順周期性行業(yè)，當宏觀經(jīng)濟面臨較大下行壓力時，出于審慎穩(wěn)健經(jīng)營考慮，可能對民營企業(yè)“一刀切”地惜貸；當政策環(huán)境、市場環(huán)境向好時，又可能“一哄而上”地爭貸，這對民營企業(yè)的正常經(jīng)營造成了較大影響。商業(yè)銀行服務民營企業(yè)，不能是響應政策號召的“即時行動”，而應從全行戰(zhàn)略的高度統(tǒng)籌規(guī)劃，一以貫之，持續(xù)推進。

堅持民企戰(zhàn)略不動搖

服務民營企業(yè)發(fā)展，是中國民生銀行從孕育、誕生的那一天起就肩負的一項重要使命。1993年11月，第七屆全國工商聯(lián)代表大會召開期間，許多民營企業(yè)代表向時任全國工商聯(lián)主席經(jīng)叔平反映，融資難、貸款難已經(jīng)成為制約他們發(fā)展壯大的瓶頸。他們提議，“能不能由我們這些民營企業(yè)發(fā)起設立一家銀行，這家銀行給我們貸款，解決我們的融資難？”隨后，經(jīng)老以全國工商聯(lián)的名義向國務院及有關部門正式提出申辦銀行。經(jīng)老建議，成立一家主要股東由民營企業(yè)構成的股份制商業(yè)銀行，作為國內(nèi)商業(yè)銀行改革的試驗田。1996年1月12日，經(jīng)國務院及人民銀行批準，中國民生銀行正式成立，59家機構作為發(fā)起人，募集股本金13.8億元，其中85%的股本來自民營企業(yè)。

中國民生銀行的誕生，得益于國家改革開放的大好形勢，得益于中國民營企業(yè)的蓬勃發(fā)展；中國民生銀行的成長壯大，也離不開市場經(jīng)濟的發(fā)展完善，離不開民營經(jīng)濟的肥沃土壤，離不開廣大民營企業(yè)的認同支持?；谕駹I企業(yè)的天然淵源，中國民生銀行從成立之初就確立了“服務民營企業(yè)、中小企業(yè)和高科技企業(yè)”的戰(zhàn)略定位并且載入了公司章程，始終把服務民營企業(yè)、小微企業(yè)發(fā)展作為立行之本、發(fā)展之源，為廣大民營企業(yè)、小微企業(yè)注入了源源不斷的發(fā)展動力。

服務好民營企業(yè)，既是中國民生銀行的職責所在，也是中國民生銀行的出路所在。23年來，中國民生銀行充分發(fā)揮其“民營銀行”的體制優(yōu)勢、與民營企業(yè)“同根同源”的血脈聯(lián)系，不斷加大資源投入和服務支持力度，持續(xù)為廣大民營企業(yè)提供了有力度、有深度、有溫度的服務。2009年，中國民生銀行董事會修訂《五年發(fā)展綱要》，提出了做“民營企業(yè)的銀行”戰(zhàn)略定位，持續(xù)強化民企戰(zhàn)略，擴大民企服務覆蓋面，提高民企業(yè)務占比。2018年4月，中國民生銀行董事會制定下發(fā)了《改革轉(zhuǎn)型暨三年發(fā)展規(guī)劃實施綱要》，明確提出了做“民營企業(yè)的銀行、科技金融的銀行、綜合服務的銀行”三大戰(zhàn)略定位，“科技金融”主要指工具手段，“綜合服務”主要指場景應用，這兩者都是為了更好地服務民營企業(yè)。同時，中國民生銀行還制定了內(nèi)部資源傾斜、資本分配優(yōu)先、實行動態(tài)跟蹤等一系列配套措施，從機制上保障民企戰(zhàn)略落到實處。服務民營企業(yè)，不僅要戰(zhàn)略聚焦、保持定力，而且要出實招、見實效。截至2018年底，中國民生銀行的民企客戶數(shù)占比保持在70%以上，民營企業(yè)貸款占比達55%，民企客戶信貸資產(chǎn)規(guī)模達15886億元。如今，中國民生銀行的民企金融服務已經(jīng)形成了顯著的規(guī)模優(yōu)勢和品牌效應。

當前，中國經(jīng)濟穩(wěn)中向好的基本面沒有變，黨中央堅持“兩個毫不動搖”的方針不會變，民營企業(yè)的發(fā)展空間十分廣闊。對于金融機構來說，誰與民營經(jīng)濟共舞，誰就贏得轉(zhuǎn)型發(fā)展先機。在民營經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的新時代，中國民生銀行不忘初心，牢記使命，堅持把服務好民營企業(yè)作為全行發(fā)展戰(zhàn)略的支撐，綜合運用金融資源、金融產(chǎn)品、金融服務、金融智慧等優(yōu)勢，致力于成為民營企業(yè)的主辦銀行和首選銀行。

提升民企服務精準度

為民企紓困解難，貴在精準、重在精準，成敗也系于精準。只有深入洞悉民營企業(yè)的具體痛點、難點，精準施策，有的放矢，才能真正有效破解民營企業(yè)的實際困難。長期以來，商業(yè)銀行對民營企業(yè)的金融需求反應滯后、了解不深，對有效解決民營企業(yè)融資難的商業(yè)模式探索不多、創(chuàng)新不足，導致融資難、融資貴問題并未得到根本緩解，這也始終是制約民營企業(yè)發(fā)展的一大掣肘。

當前，民營企業(yè)的融資狀況發(fā)生了一些新變化，表現(xiàn)出一些新特點：一是資產(chǎn)規(guī)模較大、市場競爭力較強、品牌知名度較高的大型企業(yè)，已是各家銀行爭貸的對象，其金融需求多元化、綜合化趨勢明顯，它們希望獲得金融助力，實現(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式升級，但這類企業(yè)只占民營企業(yè)的極小比例；二是資產(chǎn)規(guī)模不大、經(jīng)營方式靈活、管理水平不高的中小企業(yè)，往往處在供應鏈的上下游，需要的是融資、結算、財富管理等多元化服務；三是數(shù)量大、分布廣、種類多的小微企業(yè)，它們的融資需求最為迫切，呈現(xiàn)出短、小、頻、急的特點。

深入了解民營企業(yè)，才能更好地服務民營企業(yè)。2018年以來，中國民生銀行董事會、監(jiān)事會、高級管理層持續(xù)走訪、調(diào)研了100余家民營企業(yè)，涉及十多個行業(yè)。根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小，中國民生銀行將民營企業(yè)細分為大型民企、中小民企、小微民企三類，進一步優(yōu)化資源配置，分類精準服務，持續(xù)提升民企金融服務的針對性和有效性。

針對大型民企，中國民生銀行建立總行、分行兩級戰(zhàn)略民企客戶群白名單，為名單內(nèi)客戶提供資本配置、信貸規(guī)模、專項財務、科技配套等資源支持。針對戰(zhàn)略民企的并購、IPO、市值管理、稅務優(yōu)化、理財、投資等需求，推出了規(guī)劃布局、高層會晤、工單督辦的團隊作業(yè)“1+3”模式，配備了首席經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、評審經(jīng)理、風險經(jīng)理、客戶經(jīng)理“五位一體”的服務團隊，持續(xù)強化專業(yè)化、一體化、扁平化、綜合化服務，打造戰(zhàn)略民企服務樣板間并加快推廣，助力更多民企做強做優(yōu)。

針對中小民企，中國民生銀行持續(xù)推進“中小企業(yè)民生工程”，以系統(tǒng)平臺建設、服務流程優(yōu)化和便捷高效的拳頭產(chǎn)品為抓手，實施“攜手計劃、生根計劃、共贏計劃、螢火計劃”，不斷提升中小企業(yè)結算、融資、財富管理等綜合服務質(zhì)量。此外，推出了新供應鏈金融模式，批量服務供應鏈條上下游中小型企業(yè)。截至2018年末，中國民生銀行中小企業(yè)有效客戶達到2.5萬戶，供應鏈金融覆蓋了100戶核心企業(yè)和上下游4300多戶企業(yè)。

針對小微企業(yè)，中國民生銀行在進軍小微金融10周年、小微企業(yè)貸款重回4000億元之際，加速推進“小微金融3.0”深化實施，注重以數(shù)據(jù)和科技為支撐，借助數(shù)據(jù)驅(qū)動、線上線下結合、大數(shù)據(jù)風控、移動互聯(lián)等服務手段，圍繞“1+1+N”小微企業(yè)生態(tài)圈，開展全方位綜合金融服務。截至2018年末，中國民生銀行小微企業(yè)貸款余額較年初新增近500億元，戶均貸款規(guī)模160萬元，有貸款余額的客戶數(shù)量達23萬戶。

確保民企服務持續(xù)性

面對遇到經(jīng)營困難和資金壓力的民營企業(yè)，商業(yè)銀行應多做“錦上添花”的事，勤做“雪中送炭”的事，不做“下雨收傘”的事。但也要看到，民企金融服務是一項系統(tǒng)工程，要順應市場，尊重規(guī)律，既著眼當前，又考慮長遠，準確把握民營企業(yè)的發(fā)展特征，健全信用風險管控機制，不斷提升數(shù)據(jù)治理、客戶評級和風險定價能力，走一條風險可控、商業(yè)可持續(xù)的民企服務之路。

一是轉(zhuǎn)變觀念，強化服務意識。服務民企是中國民生銀行的初心與使命，更是責任與擔當，應有更高的境界、更大的格局。只有這樣，才能看得更遠、想得更深、謀得更全，才能真正和民營企業(yè)成為一家人，成為它們發(fā)展壯大的堅強后盾。中國民生銀行積極踐行“競爭中性”原則，堅持對各類所有制經(jīng)濟一視同仁，深入檢視、精準洞察民營企業(yè)的痛點需求，足額足量地適配各種金融服務支持，助力民營企業(yè)聚焦主業(yè)謀發(fā)展。

二是變革機制，升級服務模式。中國民生銀行持續(xù)改革和完善服務民營企業(yè)的績效考核機制，積極優(yōu)化服務民營企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新和審批機制，引導、鼓勵各分支機構將信貸資源向民營企業(yè)傾斜；同時成立了主要支持大型民企的集團金融事業(yè)部，在總行公司業(yè)務部下設了戰(zhàn)略民企板塊和中小企業(yè)金融部，升級了小微金融事業(yè)部，組建了供應鏈金融事業(yè)部，形成了大型民企、中小企業(yè)、小微企業(yè)的全鏈條管理架構體系。

三是加快創(chuàng)新，優(yōu)化業(yè)務流程。針對民企的不同需求，中國民生銀行創(chuàng)新升級五大產(chǎn)品體系，打造“場景化的交易銀行、定制化的投資銀行、便捷化的線上銀行、個性化的私人銀行、綜合化的財富管理”，為民營企業(yè)及企業(yè)家提供“融資＋融智＋融商”的一站式綜合服務。同時，推出以數(shù)字化、生態(tài)化、線上化為內(nèi)涵的“民生E鏈”品牌和系列產(chǎn)品，為產(chǎn)業(yè)鏈上的中小企業(yè)提供差異化、定制化服務。

四是強化風控，確保穩(wěn)健發(fā)展。中國民生銀行始終堅持“真做民營”“真做小微”，深入企業(yè)走訪調(diào)研，全方位了解企業(yè)經(jīng)營狀況和各種需求，配備多層次、多門類的服務團隊“專門做、專業(yè)做”，同時充分運用新技術，創(chuàng)新風控手段，進行動態(tài)監(jiān)測，確保了風險防控的前瞻性、有效性。此外，建立健全盡職免責機制，明確盡職免責邊界，加強一線傳導，不斷提高對民企“敢貸、愿貸、能貸”的內(nèi)生動力。

五是多方協(xié)力，營造公平環(huán)境。破解民營企業(yè)融資難題，除了商業(yè)銀行的金融服務和金融支持以外，還要深化金融改革，充分發(fā)揮資本市場的價值發(fā)現(xiàn)功能，進一步拓寬民營企業(yè)的融資渠道。同時，各政府部門、民營企業(yè)、金融機構、中介組織等要通力合作，共同營造良好金融生態(tài)，讓民企和國企面對同樣的市場環(huán)境和同樣的市場約束，讓商業(yè)銀行按照按照市場化、法治化原則開展民企業(yè)務。

做好民企金融服務，商業(yè)銀行大有可為。中國民生銀行將繼續(xù)認真貫徹落實黨中央、國務院決策部署，堅持“民營企業(yè)的銀行”的戰(zhàn)略定位，創(chuàng)造性地做好民企服務工作，全力打造民企金融服務的標桿銀行。

責任編輯：張曉哲

本文作者：洪崎（中國民生銀行董事長）

本文來源：中國金融雜志

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洪崎：民生銀行最好的未來是離了哪位老大都可以走過百年

圖片來源：《中國企業(yè)家》雜志

洪崎把銀行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)稱為凌遲。相比過去，他更希望將來的民生銀行擁有市場化管理體制與機制，離開哪個老大都行，是一家可走過百年的金融科技銀行。

“民生銀行剛創(chuàng)辦時，當時出資的59位股東中，主要是民營企業(yè)，國家規(guī)定的50億資本金，59家企業(yè)只籌出了13.8億元?？梢韵胂竽莻€年頭，民營企業(yè)是什么光景。”2017年12月10日，在由《中國企業(yè)家》雜志主辦，一汽-大眾奧迪獨家冠名贊助的“2017年度最具影響力的25位企業(yè)領袖暨中國公益領袖頒獎典禮”上，洪崎作為閉幕嘉賓，很坦誠的和企業(yè)家們談起了民生銀行初創(chuàng)時期的時光。

洪崎長得很儒雅。如果他對著你不發(fā)一言，或者神情嚴肅的盯著角落某處，那很可能是在思考另外的事。

2014年，在民生銀行換帥時，洪崎順理成章接過大印，成了新的掌門人。民生銀行是中國歷史上第一家主要以民營資本為主建立的股份制商業(yè)銀行。1995年籌備，1996年建立。而洪崎則是初創(chuàng)時期的元老之一。他歷任過總行營業(yè)部主任、總行工會主席、行長兼副董事長，最后到董事長。在民生銀行走過的22年歲月里，雖然洪崎大多時候都不是戰(zhàn)略的最終決策者，卻是這家銀行每個重要轉(zhuǎn)拆點的戰(zhàn)略制定者和參與者。

民生銀行內(nèi)部曾評價他：管理經(jīng)驗豐富、戰(zhàn)略眼光敏銳以及執(zhí)行能力出色。而洪崎在接受本刊專訪時卻談到，自己并不是強硬派，反而是一個喜歡水道渠成的人?，F(xiàn)在，洪崎也正是用這種性格與管理方式來推行著鳳凰計劃。

鳳凰計劃是民生銀行于2014年推出的轉(zhuǎn)型計劃。當時，民生銀行內(nèi)部對于未來經(jīng)濟轉(zhuǎn)型做出了三個預判。

一是，經(jīng)濟下行會持續(xù)蔓延；二是，利率市場化會加快。當時，雖然利率市場化的進程已經(jīng)開始了，但很多銀行的管理及風險定價水平還遠遠沒到位；三是，金融科技將顛覆傳統(tǒng)銀行。“所以說一方面我們要判斷真正的戰(zhàn)略定位，以及企業(yè)的商業(yè)模式是如何變化的，別一方面還要找出技術是如何變化的，民生銀行如何有效的利用金融科技。”洪崎談到。

鳳凰計劃推出后，民生銀行成立了專門的領導小組和7個專業(yè)工作組。洪崎希望，這個計劃可以借鑒先進銀行的領先實踐經(jīng)驗，在全面診斷民生銀行現(xiàn)狀的基礎上開展轉(zhuǎn)型規(guī)劃。“就是用3年至5年時間，完成全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)營管理體系再造。”他認為，鳳凰計劃最終要實現(xiàn)的就是展現(xiàn)出一個以客戶為中心、增長方式可持續(xù)及公司治理科學高效的新銀行。

為了打破傳統(tǒng)的思維與秩序，洪崎還組織成立了金融科技公司，這不再是一個簡單的部門，而是管理理念、股權分配、人才政策等都更多與互聯(lián)網(wǎng)公司接軌的新企業(yè)。洪崎把銀行業(yè)面臨的嚴峻形勢稱為凌遲。他可以說出大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、人工智能在銀行業(yè)的最新應用與前景，他也了解到這些技術會很快給傳統(tǒng)銀行帶來真正顛覆性的挑戰(zhàn)，但是，具體是什么時候到來，他也不能準確預測。洪崎能做得就是帶著民生銀行以最快的反應速度積極的走在路上，時刻準備著。“可以老房子先放著，新房子也蓋著，老房子里的東西慢慢往新房子里移。”

然而，“老房子”里顯然有他不得不顧慮的歷史包袱。改革是對舊體系的完善與創(chuàng)新，必定會帶來經(jīng)營壓力。民生也有高管會和他訴苦。洪崎曾說，成功的改革一般情況下肯定是有一個強勢的領導，要求大家從上到下思想統(tǒng)一，甚至到了不換思想就換人的地步。但是，這需要很好的內(nèi)外部環(huán)境和條件?？v觀國際上銀行變革經(jīng)驗，只有25%左右的機會是成功的，還有40%是屬于似是而非的，形似而神不似。剩下的就是一些改革半途而廢或不愿變革者，最后被人兼并、收購。“我希望的成功改革是從上到下的理念的改變，形神統(tǒng)一，不僅是管理層，包括每一個員工，是從文化到體制的改變。如果只是管理層思想改變了，下面的中層和員工還是老套路，那么服務就會打折扣，客戶體驗就不會好。”

為了減少高管與員工的后顧之憂，民生銀行用節(jié)奏來控制“鳳凰計劃”的實施。

在改革過程中比較容易實施的，以及可以快速產(chǎn)生效果的事先往前推進，如降成本、定價等。而中長期轉(zhuǎn)型，如建立以客戶為導向的民營企業(yè)戰(zhàn)略、大零售體系、大數(shù)據(jù)營銷及管理等都需要主動出擊，加大投入。此外，私人銀行，以及投行方面的業(yè)務，也是將來要主抓的，將在機制上穩(wěn)步進行改造。

最后，新的商業(yè)模式要在組織治理上進行改造。“組織治理上的改造是有一個轉(zhuǎn)換期的，這就是破舊立新的磨合期，這是需要大膽決策，謹慎實施的。”洪崎相信，只要把握好節(jié)奏，民生銀行的轉(zhuǎn)型就會穩(wěn)步而順利推進。

民生銀行的章程里面一直寫著：民營、中小、高科技三個關鍵詞。在成立之初，為了生存問題，這家銀行曾經(jīng)一度把重點放在了大企業(yè)身上。但是，在2007年之后，面向小微和民營企業(yè)改革發(fā)展就已經(jīng)成為這家銀行的重點。“民營企業(yè)拿著40%的資源，創(chuàng)造50%的稅收、60%的GDP、70%的科技創(chuàng)新，以及“走出去”的投資，貢獻80%的就業(yè)，90%的新增就業(yè)。換句話說，民營企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)成為了中國經(jīng)濟的基礎。”

然而，在長期服務民營、小微企業(yè)的過程中，洪崎也發(fā)現(xiàn)了新的變化。

他認為，民營企業(yè)經(jīng)過這次大周期性的調(diào)整之后，在風險防范、投資理念、技術應用和升級創(chuàng)新方面要比國有企業(yè)更快。以前，民生銀行在給民營企業(yè)提供服務的時候，民營企業(yè)對于貸款的態(tài)度是多多益善，而現(xiàn)在卻很謹慎。有的民營企業(yè)對負債率要求很嚴，對自己的輕資產(chǎn)、技術應用、管理應用都考慮得非常成熟。同時，現(xiàn)在的民營企業(yè)在各個行業(yè)都形成了一些收購兼并項目，已經(jīng)從散、亂、小成長為行業(yè)的龍頭，現(xiàn)在他們更注重的是產(chǎn)業(yè)鏈和生態(tài)圈的打造，以及品牌的塑造。

對于這些改變，洪崎提出民生銀行一定要做民營企業(yè)的管家，也就是說要為民營企業(yè)的供應鏈、生態(tài)圈提供綜合的服務，使民營企業(yè)的生態(tài)圈更有競爭力。而這也需要民生銀行繼續(xù)以客戶為中心的理念，圍繞戰(zhàn)略客戶的前、中、后一體化端對端地進行組織架構的改造、技術架構的改造。

“其實，業(yè)務模式、組織架構、管理體制的改造，需要董事會與經(jīng)營班子及全行干部員工共同參與，達成一致。”洪崎最后只說了一句：他希望最終民生的文化和治理結構，能讓民生銀行成為無論離開哪個掌門人都能走過百年的老店。

本文作者：王博

本文來源：中國企業(yè)家雜志